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苹果:败局并不等于死局
www.31spjx.com2012-10-26 14:15:00来源: 《数字商业时代》杂志

  乔布斯曾经因为苹果电脑辉煌一时,但其后因在市场上败给IBM的PC机惨遭放逐,后来又回到苹果,通过一系列产品创新,终使苹果成为现在世界上最伟大的公司之一。

  挽救一个企业比创立一个企业更难。企业的重生不仅是企业的革新,更是领导者从里到外的痛苦洗礼。

  在现实中,总有这样那样的原因,使曾经盛极一时的大企业在短期内就灰飞烟灭。

  企业与人有着类似的成长历程,比如先天的基因、后天所处的生存环境、自我的修炼,以及不同的运气遭际等等。只不过与人不同的是,它的平均寿命比人更脆弱,但极限寿命却可以比人更长久。

  目前,市场上还找不到关于"企业寿命研究"的专著,但相关的统计数字却并不罕见。在日本和欧洲,所有公司的平均寿命是12.5年,40%的公司不到10年便夭折了,即便是大型公司,也很难维持40年。在美国,平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过20年的公司只占公司总数的10%,只有2%的公司能存活50年以上。

  纵观全球,20世纪70年代的世界500强企业中,今天很多都已经陨落了,它们不是被兼并,就是已经破产,在1990年至2000年期间,近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

  挽救一个企业比创立一个企业更难,事实上,没有濒临死亡考验的企业就不是真正成熟的企业,没有濒临死亡考验的企业就不能真正体会市场的无常和企业生命的轮回。企业能否重生的关键,取决于企业领导人能否放下我执,顺应时代变化。企业的重生不仅是企业的革新,更是领导者从里到外的痛苦洗礼。

  生命力来自于对环境的适应力

  1970年的全球500强,12年后就消失了三分之一,世界上破产倒闭的大企业,85%是因为企业家的决策失误造成的。以美国那样完善的市场环境,其中小企业平均寿命还不到7年,大企业平均寿命还不足40年,可见,一家企业的生死存亡,常常并不完全掌握在自己手中,而是外部因素占了主导地位。

  败局,并不是死局。适者生存,企业的生命力首先来自其对环境的适应力。伴随着时间的推进,在企业的经营管理中出现了许多新问题。正视这些问题,并采取相应的对策,是企业在新形势下保持持续发展所必须进行的工作。

  金刚组是一间日本建筑公司,是现存世上最古老的企业。公元578年,日本敏达天皇六年,圣德太子从韩国百济招募匠人柳重光兴建四天王寺,从此,柳氏子孙开始活跃在日本建筑界,他们组建了家族企业"金刚组",以堂主为总裁,至今已传至第40代。

  1400年来,金刚组一直活跃在日本建筑界,修建了许多足以彪炳史册的建筑物,比如他们先后为德川家族建造的日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园,在后世就被指定为"日本重要文化遗产".

  1400年的历史,一家民间企业居然能存活下来,实在令人惊叹。久远的历史已不可考,但从近代以来,金刚组就经历了四次濒临倒闭的危机。

  第一次是19世纪明治维新之后,日本"废佛毁释"的反佛教运动导致许多寺庙被毁,金刚组的传统市场几近崩溃,遭遇巨大经营危机,惨淡经营几年后,通过向新兴建筑市场进军,金刚组获得重生;

  第二次是1934年,金刚组传至第37代时,世袭传人无意接班,群龙无首之下,金刚组面临解体,但通过转变观念,任命第37代嫡孙之妻担任"堂主",再次重生;

  第三次是二战时期,因为战争,金刚组差点关门,但它最终通过制造军用木箱熬过艰难时期;

  第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。2006年1月,株式会社金刚组因无力清偿庞大负债,而在家族第40代传人金刚正和的手中宣布清盘,被高松建设收购合并。但经过各方努力,新公司最终保持了"金刚组"的名称,并延续了公司原有的组织结构。重组之后,金刚组调整业务方向,重新专注于寺庙建筑。

  但决定一个企业能否获得重生的最重要因素是什么?对时运的把握可居首位。

  在金刚组近代遭遇的四次危机中,至少有三次与外部环境的变化有密切关系,战争、社会变革、国家宏观经济环境,如果金刚组当时寿终正寝,完全可以像项羽那样抱怨,"此天之亡我也,非战之罪".

  但面对外部环境,平庸的企业死去,而优秀的企业重生,这也正是优秀企业之所以优秀的原因。

  决定优秀与失败这种差距的,是企业内在的基因,它能够面对外部环境的变化作出正确的判断与选择,是坚守,还是突围。

  苹果公司的起死回生则是另外一个例子。乔布斯曾经因为苹果电脑辉煌一时,但其后因在市场上败给IBM的PC机惨遭放逐,后来又回到苹果,通过一系列产品的销售,使苹果成为现在世界上最伟大的公司之一。

  但如果仔细观察会发现,现在成功的乔布斯与当年失败的乔布斯其实没有很大的变化,同样是苹果,同样是精益求精,同样坚持封闭的原则,为什么30年前麦金塔会败于PC,而今日的iPad系列却能打遍天下无敌手?

  原因很简单,世界变了,而乔布斯坚持下来了,他用精益求精的创新精神等到了时运回来的那一天。

  北宋宰相吕蒙正曾写过一篇《命运赋》,大概是讲人生之所以跌宕起伏,成成败败,都取决于"时"与"命"两个因素的相互影响,因此要把握时运,富贵不可尽用,贫贱不可自欺,时运未通,只宜守分安贫,相格无破,必有成名之日。

  这些话并非全没有道理。

  对于那些处在困境中的企业,或许只要多坚持一天,就能守得云开见月明。

  我们一直信奉:败局,并不是死局。

  北宋宰相吕蒙正曾写过一篇《命运赋》,讲人生取决于"时"与"命"两个因素的相互影响,因此要把握时运,富贵不可尽用,贫贱不可自欺,时运未通,只宜守分安贫,相恪无破,必有成名之日。

  毫无疑问,郭士纳就是那个传说中能把信送给加西亚的人。和郭士纳一样起到过"超人"作用的,还有福特公司的欧内斯特。布里奇、金佰利-克拉克公司的达尔文。史密斯、GE的杰克。韦尔奇等。

  创新仍是活力的源泉

  英雄不能改变历史,但要使濒死的企业获得重生,能否找到"超人"却是关键。

  陷入困境中的企业,脱困的第一步往往就是换将,但多数企业是几经换将,仍是回天乏力,最终还是被市场所淘汰,只有少数人,才能起到力挽狂澜的作用,这样的人,就是能够赋予企业新生的"超人".如果放在中国历史各朝各代,他们就是"中兴之主",几千年数不出一个。

  比如,当年使IBM获得重生的郭士纳。

  上世纪90年代,在郭士纳接手IBM之前,IBM已经连续亏损了三年,其中一年的亏损额高达80亿美元,累计亏损额达168亿美元,创美国企业史第二高的亏损纪录,IBM股票狂跌,个人机份额被挤出前三名,大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消亡的恐龙。

  但郭士纳接手后,却在一年内使IBM从亏损转为盈利30亿美元,他采取的手段包括:削减成本,果断裁员4.5万人,调整结构,果断并购,重建企业文化,彻底摧毁旧有生产模式,重振大型机业务,拓展服务业范围,并带领IBM重新向PC市场进军等。仅仅三年时间,IBM股票就升到145美元,达到了9年来的最高点。

  《时代》周刊后来这样评价郭士纳——"人们一直认为,郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来,公司的股票上涨了1200%."

  在IBM这样历史悠久、规模庞大的公司,在这么短的时间,以这样的成绩而论,郭士纳完全当得"超人"两个字。

  而且,郭士纳在IBM的成功并不是他第一次使企业再生的辉煌,在IBM之前,郭士纳是纳贝斯克公司的总裁,当时,纳贝斯克公司刚因为一次错误的兼并而背上了高达250亿美元的债务,陷入财务危机的泥潭,IBM接手纳贝斯克时,公司已经出现11亿美元的净亏损,但经过一系列革新措施,郭士纳离开的时候,纳贝斯克却实现了近3亿美元的净收入。

  毫无疑问,郭士纳就是那个传说中能把信送给加西亚的人,但能够成功找到这个送信给加西亚的人,IBM的董事会功不可没。

  值得一提的是,郭士纳是技术的外行,他以前的履历几乎跟IT业毫不相关,IBM董事会选择他是冒了很大风险的。

  在商业史上,和郭士纳一样起到过"超人"作用的,还有福特公司的欧内斯特。布里奇、金佰利-克拉克公司的达尔文。史密斯、GE的杰克。韦尔奇、克莱斯勒的李。艾柯卡、斯柯特造纸的阿尔。邓禄普,以及日航的稻盛和夫等。

  不过超人的得到是可遇而不可求的,一套有利于长久发展的机制才是高稳定系数的经营法宝。曾经的互联网先驱雅虎,就是没有把思维转到如何调整公司战略,而是寄希望于超人的出现,于是5年内换了5位CEO,但只换来了公司业绩更大规模的下滑。

  危机的另一面是契机

  企业的核心是销售产品,有很多企业的消亡,其实原因很简单,就是因为它们的产品已经不再受市场欢迎。

  这种例子数不胜数。鸦片战争之后,英国的洋布来了,直接后果就是造成中国土布生产者的破产。BP机几乎一夜之间消失,寻呼台全部倒闭,是因为手机时代来了。液晶电视的普及,则终结了CRT电视机的未来。

  金刚组的第一次危机,是因为社会意识形态的变迁,导致寺庙建筑市场突然萎缩了。最近的一个例子是柯达的破产。

  波音公司是另外一个例子。二战期间,波音公司的飞机帮助美国赢得了第二次世界大战,然而,对于波音来说,1945年的胜利似乎意味着自己的死亡。波音当时主要靠的就是轰炸机。随着轰炸机的订单销声匿迹,波音公司的收入在一夜之间直线下降90%多。

  在CEO比尔。艾伦的力主下,波音公司进行了四次创新豪赌,他几乎投入整个公司的资源研发商用喷气式飞机:波音707、727、737和747。

  事实证明,这是航空业历史上最成功的四次豪赌。

  每一名管理者都痛恨危机,但危机的来临却并不以任何人的意志为转移,既然血与火的危机考验是不可避免的,那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤,以冷静、坚定的心态直视危机的来临。

  企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己?如何才能在遭遇危机的时候,避免叫天天不应,叫地地不灵的困窘?很多人创业是凭着当时的一腔热血和现有的资源,但并不代表能够适应时间、环境、地理变化的挑战。前者凭借着个人的智慧,后者则要更多地考虑动用社会资源。

  世界存在主义哲学大师、法国哲学家萨特有一句名言,"什么都是自己选择的结果。"企业是生还是死,是升还是沉,也都是企业老板或领导人自己选择的结果。这句话,听起来似乎很绝对,但事实就是如此。外部环境是温馨还是残酷,对每一个企业而言都是一样的。

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